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10年开垮5家公司

2016-8-10 23:50| 发布者: 站长| 查看: 23| 评论: 0

摘要: 几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光),用了3个月左右,把技术研发好、资料准备好,然后一出市场就势如破竹。5人创业团队,每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。

人家说阿里巴巴你们今天特别成功是什么原因,其实没有中国黄页,没有前面我们到外经贸部去的经历,没有无数的失败,我们是不会走到今天的。任何一棵大树下面一定有巨大的营养,巨大的营养来自于这个时代很多人犯的错误。

永远思考别人是怎么失败的,哪些错误是这些人一定要犯的。因为成功有很多的要素,有很多的东西你是没办法学的,你刚好碰上一个很好的人,运气很好,你刚好碰上一个很好的事,你刚好在合适的时间做了合适的事情。而失败呢,我发现很多企业基本上失败的道理都差不多,只要把这些失败的东西学习好了,自然就好了。创业者一定要学习刘强东是如何管理京东7.5万人的。

我叫袁瀚,自由人事业发起者,袁瀚工作室创始人,目前主要为中小企业和公关广告公司提供网络传播外包服务。

现在是2015年,距离我2003年第一次创业到现在已经是第12个年头。

前几天,一个创业伙伴问我为啥要创业,我当时是这样回答的。

某伙伴:“老大,我问你一下,你这么拼,为啥不直接去别的公司当高管赚钱?”

袁瀚:“早上起不来,理由够简单吧。”“几十万年薪加几百万期权请我的公司也有好多家,但是早上起床TM真痛苦,实在不想上班。”

我现在是第6次创业了,下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司,都有很多原因,我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来,在原因后面还会说明我从中获得的成长。

一、第一次开垮公司:“嫩”

1.1 创业概述

我第一次创业是2003年到2004年,在广东汕头,做保健品。

第一次创业时我还在读大三,不过一冲动就退学创业了。哈哈,当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨,而是成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”:要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验,典型的“三无”创业者。

1.2 我的成长

据说创业成功率只有5%,那95%失败的应该大部分都是第一次创业。

第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情,我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。

我第一次创业虽然说不上吃过多少苦,不过也连续好多天吃泡面,半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车,为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。

二、第二次开垮公司:“乱”

2.1 创业概述

我第二次创业是2005年到2007年,在广东广州,做美容仪器。 

2005年,几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光),用了3个月左右,把技术研发好、资料准备好,然后一出市场就势如破竹。5人创业团队,每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。

赚钱后就迅速扩张:办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼,人员从5个扩充到近50个,人员工资从最开始发几百块生活费,到聘请了4、5个总监,每个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年).

上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年,然后就急转直下,核心原因就是“乱”。

A、市场乱

当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商,代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了,但他们希望获得更高的利润,于是到处找比我们更便宜的进货渠道。我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力,有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家,拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持,一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法,但基本无法挽回局面。

B、管理乱

公司有2个合伙人,我是二股东、负责策划和销售,大股东负责技术和培训,我们2个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈,我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。C、财务乱

我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。如果公司只有她一个股东无所谓,但还有另外个股东呢,你说我会有想法吗?当然有。不过我当时才24岁,股份只有20%,觉得也不好意思讲,就睁只眼闭只眼。当然,我自己也做得不好。公司曾经有几个月没有财务,我就代管财务。几个月后招了新的财务,一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了,当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账,后面也想不起来。就这样一个糊涂账交接到新财务那里。

2.2 我的成长

很多创业者都跟我第二次创业有类似经历:赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力,要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力,有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。

为了提升自己的管理能力,我2008年还专门去一个管理大师的公司上班,跟着学了1年多的管理。 

三、第三次开垮公司:“急”

3.1 创业概述

我第三次创业是2009年下半年,在山东青岛,做演讲培训。

当时公司有3个合伙人,我做总经理、负责运营。我们3个凑在一起有2万多块钱,准备从小开始慢慢做。不过有一次在啤酒街喝酒的时候,听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会,不知道是急于求成、还是酒壮人胆,我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了,并很快签了代理协议。签完协议后我才回过神来:从签协议到演讲会召开一共就3个月时间,50万的启动资金怎么来?我们连办公室都还没有、团队怎么招?我们一个客户积累没有,上千张门票卖给谁去?一想到这些就觉得心拔凉拔凉的,但既然接了就硬着头皮做呗。

虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱(大部分是跟只见过一面的陌生人借的)、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票,但如果战略决策错了,执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了,很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时,我们都知道这次一定赔得很惨,但已经收不了手了。

演讲会做完后,公司迅速倒闭,三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了,剩下了30多万债务我一个人背下了(虽然我只占30%股份).

3.2 我的成长

第3次把公司做垮并欠下30多万债务,我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字:急。太急功近利了!

我犯了很多创业者的通病:好大喜功、急于求成,不能脚踏实地、从小开始积累,妄想一夜成功。

创业者有赌博心理和冒险精神很正常,完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好,一旦赌博心理过重,就成了侥幸,市场会给我们沉重的教训。

从第3次创业中,我吸取的最大教训就是:脚踏实地、步步为营。

四、第四次开垮公司:“盲”

4.1 创业概述

我第四次创业是2010年到2012年上半年,在山东青岛,做培训和俱乐部。

第三次创业失败之后,有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块,让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我,我们做过很多事情:培训、咨询、会所、俱乐部、杂志,后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂?因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情,但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴,跟我摸索和走弯路,但没有带他们走上光明大道。 第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础,因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等,这些都是很宝贵的专业与实践积累。

五、第五次开垮公司:“重”

5.1 创业概述

我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年,在浙江杭州,做微营销。

第4次创业尝试过很多事情,一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)。因为前面扎实的积累,我刚转型到微博营销,就写了大量专业文章,包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等,这些文章都得到了大量的权威媒体转载,包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。

2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人,我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州,开始了第5次创业。

准确地说,第5次创业不算失败,因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩,并且现在公司还发展得不错,只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是:公司太“重”,做得太吃力。

A、人力结构重

第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构:上面是业务系统,就我一个人开发市场;下面是执行系统,只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统,包括财务、人力、前台、策划、管理等,有7、8个人。

这种团队结构在业绩不好的时候,固定成本很高,亏损幅度大。在业务多的时候,又干不了几个,因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多,公司经营得很吃力。

B、决策重

我算是公司创始人,开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构),钱主要是合伙人出的,所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理,谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错,因为双方各自的经验和角度不同,按照谁的决策做都有可能成功。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆,因为决策错了可以及时调整,但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从,让团队固步不前。

5.2 我的成长

我现在做自由人事业,坚决把公司做“轻”。

A、团队结构轻:从橄榄型到哑铃型

前面是业务系统,我们发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统,我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员,我培养为核心人员,保持在10到20人的规模。 这样的哑铃型,业绩低的时候,固定成本很低,亏损额度很小;业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少,现金流整体比较好。

B、决策轻

我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式,重大问题基本都是自己说了算,这样非常适合初创阶段,因为反应速度很快,一旦有什么想法就立马执行,做对了就长期执行,做错了就停掉。试错速度快、成本低。

虽然我曾开垮过5家公司,但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里,失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃,一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者,虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好,不过暂时规模还比较小,所以我算是一个在路上的人。

我这种人外界称为连续创业者,有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过:如果你连续几次创业失败,就不要创业了,因为你不适合。也有知名的自媒体人说过:连续创业者不过是连续失败者的自我美化,就是无能才不断失败。

不过我的想法是:人生是为自己而活,不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说去,我只听从自己的内心。更何况连续多次创业,后面做得非常成功的人大有人在,而我也非常自信会成为其中一个。



切!

顶你

走你

股掌

伤心

哇靠

真吊

射你
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